Henry Mintzberg vezetői szerepelmélete a modern vezetésben

Interperszonális (személyközi) szerepek

Az interperszonális szerepkörök a vezető emberi kapcsolatait, a beosztottakkal és külső partnerekkel való érintkezést foglalják magukban. Ide tartozik minden olyan tevékenység, amikor a vezető mint személy jelenik meg és képviseli a szervezetét. Mintzberg három személyközi szerepet azonosított:

• Képviselő (protokolláris) szerep: A vezető ceremoniális és szimbolikus feladatokat lát el, formálisan képviseli a szervezetet. Ide tartozik például a szalag átvágása egy új létesítmény megnyitóján vagy egy díjátadó rendezvényen való részvétel. Ebben a szerepben a vezető testesíti meg a szervezetet a külvilág felé, erősítve annak imázsát és legitimitását.
• Vezetői (főnöki) szerep: A vezető mint csapatirányító és motivátor jelenik meg, irányítja és támogatja beosztottjait a szervezeti célok elérése érdekében. Ide tartozik a beosztottak ösztönzése, teljesítményük értékelése, konfliktusok kezelése a csapaton belül, valamint a munkahelyi kultúra formálása. Például egy osztályvezető napi szinten eligazítást tart a csapatának, meghallgatja problémáikat és visszajelzést ad a munkájukról.
• Kapcsolattartó (liaison) szerep: Ebben a szerepben a vezető hálózatépítőként működik, kapcsolatokat épít és ápol a szervezeten kívüli partnerekkel, valamint biztosítja az információáramlást a különböző szervezeti egységek között. Például egy cégvezető rendszeresen tárgyal üzleti partnerekkel, beszállítókkal vagy épp más vállalatok vezetőivel, hogy együttműködéseket alakítson ki. A kapcsolattartó szerep segít hidat képezni a szervezet és a külső érintettek között, ezáltal erősítve a szervezet hálózati kapcsolatait.

E három személyközi szerep révén a vezető biztosítja, hogy a szervezet emberi kapcsolatai olajozottan működjenek. A képviselő szerep a hivatalos megjelenésről és tekintélyről szól, a vezetői szerep a csapat irányításáról és motiválásáról, míg a kapcsolattartó szerep a hálózatok építéséről és fenntartásáról. Ezek a szerepek egymást kiegészítve járulnak hozzá a szervezet hatékony működéséhez, hiszen a vezetőnek egyszerre kell a szervezet arculatát megjelenítenie, az embereket vezetnie és a releváns kapcsolatrendszert menedzselnie.

Információs szerepek

Az információs szerepkörök az információk gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatos vezetői tevékenységeket fedik le. A vezető mint információs csomópont működik a szervezetben: befogadja a releváns adatokat, híreket a belső és külső környezetből, és továbbítja azokat a megfelelő embereknek. Mintzberg három információs szerepet különböztet meg:

• Információgyűjtő (monitorozó) szerep: A vezető folyamatosan figyelemmel kíséri a szervezet belső működését és külső környezetét, hogy naprakész információkkal rendelkezzen. Ide tartozik a jelentések, beszámolók olvasása, a piaci trendek és versenytársak követése, valamint a szervezeten belüli teljesítési mutatók monitorozása. Példa: egy értékesítési igazgató napi rendszerességgel áttekinti az értékesítési jelentéseket és a piaci híreket, hogy időben felismerje az eladásokat befolyásoló változásokat.
• Információmegosztó (diszeminátor) szerep: Ebben a szerepben a vezető a megszerzett információkat szétosztja a szervezeten belül azokkal, akiknek szükségük van rá. A diszeminátor szerep része a belső kommunikáció: a vezető továbbítja a felsővezetés döntéseit a beosztottak felé, megosztja a fontos híreket, visszajelzéseket ad. Például egy középvezető értekezleteket tart vagy belső hírlevelet küld, hogy a csapat minden tagja tisztában legyen a célokkal, feladatokkal és a legfrissebb információkkal.
• Szóvivői szerep: A vezető mint hivatalos kommunikátor lép fel a szervezet és a külvilág között, tájékoztatva a külső érintetteket a szervezet ügyeiről. Ez magában foglalja a médiafelé, hatóságok vagy befektetők felé történő kommunikációt. Például a vállalati szóvivő nyilatkozatot ad a sajtónak egy vállalati döntésről vagy egy krízishelyzetről, illetve egy vezérigazgató prezentációt tart az éves eredményekről a részvényeseknek. A szóvivői szerep biztosítja, hogy a szervezet üzenetei egységesen és stratégiailag kerüljenek a nyilvánosság elé.

Az információs szerepek összefonódnak: a monitorozó szerep biztosítja a vezető számára a releváns tudást, az információmegosztó szerep garantálja, hogy a tudás házon belül célba érjen, míg a szóvivő szerep a külvilág felé közvetíti a szervezet információit. Hatékony vezetői munkához elengedhetetlen, hogy a vezető megfelelően szűrje és értelmezze a bejövő információkat, majd azokat a megfelelő formában továbbítsa – mind a csapatán belül, mind a szervezeten kívül.

Döntéshozói szerepek

A döntéshozói (döntési) szerepkörök azt ragadják meg, ahogyan a vezető ténylegesen cselekszik: kezdeményez, erőforrásokat oszt el, problémákat old meg és alkudozik. Ezek a szerepek az akcióról szólnak – arról, hogy a vezető miként hoz létre változást és hogyan reagál a szervezetet érő kihívásokra. Mintzberg ebben a kategóriában négy szerepet határozott meg:

• Vállalkozó (entrepreneur) szerep: A vezető kezdeményezőként új ötleteket, projekteket indít, fejlesztési lehetőségeket keres a szervezet számára. Ide tartozik az innováció támogatása, új termékek vagy szolgáltatások bevezetésének ösztönzése, illetve a szervezeti folyamatok javítása. Például egy vállalkozói szerepben lévő középvezető javaslatot tesz egy új termék fejlesztésére, összeállít egy üzleti tervet, és elindít egy pilot projektet a szervezeten belül. Ezzel a szereppel a vezető a proaktív változás motorja lesz a szervezetben.
• Zavarelhárító (problémamegoldó) szerep: A vezető krízismenedzserként lép fel, amikor váratlan problémák vagy konfliktusok merülnek fel. Gyors döntéseket hoz a zavarok elhárítása érdekében, kezeli a válsághelyzeteket és helyreállítja a rendet. Példa: egy termelési vezetőnek meghibásodik egy fontos gépsora, ami leállítja a gyártást – zavarelhárító szerepben azonnal összehívja a műszaki csapatot, dönt a szükséges intézkedésekről (pl. átcsoportosítás, vészterv életbe léptetése), és kommunikál az érintett ügyfelekkel a késedelem kezelésére. A zavarelhárító szerep kulcsfontosságú a szervezet rezilienciája szempontjából, hiszen a vezető ilyenkor minimalizálja a károkat és tanul a hibákból.
• Erőforrás-elosztó szerep: Ebben a szerepben a vezető dönt arról, hogyan osszák be a szervezet erőforrásait – legyen szó pénzügyi keretekről, munkaerőről vagy időről. A vezető prioritásokat állít fel, jóváhagyja a költségvetéseket, delegál feladatokat és meghatározza, ki min dolgozzon. Például egy projektmenedzser erőforrás-elosztóként határozza meg, melyik csapattag melyik feladatért felel, mennyi időt szánjanak egy-egy projektrészre, és mire költsék a projektre szánt büdzsét. A hatékony erőforrás-elosztás biztosítja, hogy a szervezet céljaihoz szükséges inputok optimálisan legyenek felhasználva.
• Tárgyaló szerep: A vezető mint alkudozó vesz részt formális és informális tárgyalásokon a szervezeti érdekek képviseletében. Legyen szó szerződések kialkudásáról, megállapodások kötéséről vagy konfliktusok elsimításáról, a vezető tárgyaló szerepben igyekszik mindkét fél számára elfogadható eredményt elérni. Példa: egy beszerzési vezető tárgyalásokat folytat a beszállítókkal az alapanyagok árával és szállítási feltételeivel kapcsolatban, vagy egy HR vezető bértárgyalást folytat a szakszervezeti képviselőkkel. A tárgyaló szerepben a vezető kommunikációs és érdekérvényesítő készségei kulcsszerepet kapnak, hiszen a jó megállapodások hosszú távon előnyösek a szervezet számára.

A döntéshozói szerepek egymásra épülve mutatják be, hogyan cselekszik a vezető: a vállalkozó szerep proaktív változásokat indít el, a zavarelhárító szerep reaktív módon kezeli a felmerülő gondokat, az erőforrás-elosztó szerep keretet ad a mindennapi működésnek a források elosztásával, míg a tárgyaló szerep a külső és belső egyeztetésekben biztosítja a szervezet érdekeinek érvényesítését. Mintzberg megfigyelése szerint a vezetők jellemzően egyszerre több szerepet is betöltenek párhuzamosan, az aktuális helyzeteknek megfelelően váltva szerepeik között – például egy délelőtt folyamán lehet, hogy előbb vezetőként motiválják csapatukat, majd egy váratlan probléma kapcsán már zavarelhárítóként döntenek, utána pedig tárgyalóként ülnek le egy partnerrel. A szerepek rugalmas kezelése a hatékony menedzsment alapja.

Modern értelmezések és kritikai megközelítések

Mintzberg szerepelmélete több mint négy évtizeddel ezelőtt született, de a mai napig hivatkozási alap a vezetői munka leírásában. Ugyanakkor a modern üzleti környezet folyamatos változása és a menedzsment tudomány fejlődése számos új értelmezéssel és kritikával egészítette ki a klasszikus modellt. A 21. században például a digitalizáció, a globalizáció és legújabban a pandémia utáni “új normális” is kihívások elé állította a vezetőket, ami a vezetői szerepek átrendeződésével járt. Egy friss, 2024-ben publikált magyar kutatás szerint a Covid–19 utáni új környezetben **a vezetők szerint leginkább a monitorozó, motiváló és zavarelhárító szerepek jelentősége növekedett**, miközben **a kultúraerősítő, protokolláris (képviselői) és fejlesztői szerepek** súlya csökkent. Ez arra utal, hogy a válsághelyzetek és a távoli munkavégzés elterjedése nyomán a vezetőknek sokkal inkább kell fókuszálniuk az információk szoros nyomon követésére, a beosztottak folyamatos motiválására és a váratlan zavarok gyors elhárítására, míg a ceremoniális jellegű feladatok vagy a hosszú távú fejlesztési szerepek némileg háttérbe szorultak az “új normálisban”. Ugyanakkor a **szervezeti kultúra építésének (kultúraerősítő)** szerepe is visszaesett a vezetők percepciója szerint ebben az időszakban, ami arra hívja fel a figyelmet, hogy a krízismenedzsment és operatív tűzoltás közepette a kultúraápolásra kevesebb hangsúly jut – noha hosszú távon továbbra is kritikus jelentőségű.

A modern kutatások nemcsak a szerepek fontossági sorrendjének változását emelik ki, hanem azt is vizsgálják, mely szerepek a legkritikusabbak bizonyos kontextusokban. Egy 2023-as kvalitatív tanulmány, amely oktatási intézmények (felnőttképzési központok) igazgatóhelyetteseinek tapasztalatait elemezte, azt találta, hogy ebben a közegben a **vezetői (leadership), problémamegoldó, tárgyaló, információmegosztó és képviselői szerepeket** tartották a legfontosabbnak a mindennapi munkában. Vagyis az oktatás területén dolgozó középvezetők számára a csapatuk vezetése, a felmerülő gondok megoldása, az eredményes alkudozás, a releváns információk továbbítása és a szervezet képviselete volt a siker kulcsa. Ez jól mutatja, hogy a különböző iparágakban vagy szervezeti szinteken más-más szerepkombinációk kerülhetnek előtérbe.

Mintzberg modelljének népszerűsége ellenére számos kritika is megfogalmazódott az idők során. Az egyik kritikus pont a **tudományos megalapozottság hiánya**: Mintzberg eredeti szereptipológiája néhány megfigyelt vezető naplózásán alapult, nem pedig széleskörű empirikus kutatáson, így kérdéses lehet, mennyire általánosítható minden szervezetre. További kritika, hogy a modell **nem veszi figyelembe a beosztottak és más szereplők hatását** – csak a vezető nézőpontjára fókuszál, így **korlátozott a kiterjedése** annak megértésére, hogyan illeszkedik a vezetői szerep az egész szervezeti dinamikába. Gyakran említik azt is, hogy a tíz szerep **átfedésben van egymással**, nincs mindig éles határ köztük (például a vezetői és a képviselői szerep bizonyos helyzetekben összefonódhat), ami megnehezítheti a keret alkalmazását a gyakorlatban. Kulturális kritikák is érik a modellt: Mintzberg elsősorban észak-amerikai vezetőket tanulmányozott, így a szerepek értelmezése **kulturálisan torzított** lehet, más nemzeti kultúrákban eltérhet a vezetői szerepek súlya és jellege. Végezetül felróják, hogy a szerepleírások viszonylag **általánosak, kevéssé részletezettek**, ezért önmagukban nem adnak konkrét útmutatót arra nézve, hogyan cselekedjen a vezető adott helyzetekben. Összefoglalva, a kritikusok szerint Mintzberg szerepelmélete hasznos kiindulópont, de nem szabad kizárólagos keretként alkalmazni; érdemes más vezetési modellekkel együtt használni, és figyelembe venni a szervezeti kontextust és kultúrát is.

A modern értelmezések kiterjesztették a klasszikus modell fogalmait. Megjelentek például olyan szerepek vagy szerepelem-megnevezések, amelyeket Mintzberg eredetileg nem nevesített külön, de a gyakorlatban fontosnak bizonyulnak. Ilyen például a **motivátori szerep**, amely a vezetői szerep egy aspektusa – hangsúlyozza a dolgozók folyamatos inspirálását, elkötelezettségük fenntartását. Ugyancsak gyakran beszélnek ma a **kultúraformáló szerepről**, amikor a vezető tudatosan alakítja a szervezet értékrendjét és normáit. Noha ezek a fogalmak nem jelennek meg expliciten Mintzberg tízes listájában, beleérthetők a vezetői (főnöki) szerepkörbe. A **fejlesztői szerep** pedig a beosztottak képzésére, mentorálására utal, ami szintén a modern vezetői munkában elvárt elem (kapcsolódik a vezetői és vállalkozói szerephez). Mindez azt mutatja, hogy Mintzberg kerete rugalmasan alkalmazható: a 10 szerep kategóriája alá beilleszthetők az új kihívások által megkívánt vezetői tevékenységek is.

Gyakorlati alkalmazás különböző iparágakban

Mintzberg vezetői szerepelméletét a gyakorlatban is széles körben alkalmazzák, hiszen segít tudatosítani, hogy egy vezetőnek milyen sokféle feladatban kell helytállnia. Természetesen az egyes szerepek hangsúlya iparáganként és pozíciónként eltérő lehet. Vegyünk néhány példát különböző ágazatokból:

• Kiskereskedelem: Ebben az iparágban a boltvezetők és áruházláncok menedzserei jellemzően erősen támaszkodnak a személyközi szerepekre. Gyakran lépnek fel képviselői szerepben – az üzlet arcaként viselkednek a vásárlók felé –, emellett vezetőként motiválják az értékesítő csapatukat, és kapcsolattartóként kezelik a beszállítókkal való viszonyt. Például egy áruház igazgatója képviselőként jelen lehet egy helyi közösségi rendezvényen a cég nevében, napi szinten vezeti és tréningezi az eladókat, és folyamatosan egyeztet a nagykereskedő partnerekkel az árukészletről. Ezek a szerepek segítik abban, hogy az üzlet zavartalanul működjön, a vevők elégedettek legyenek és a beszerzési lánc is stabil maradjon.
• Egészségügy: A kórházak és egészségügyi intézmények vezetőinél az információs és döntéshozói szerepek kerülnek előtérbe. Egy kórházigazgatónak folyamatosan monitoroznia kell a betegellátási mutatókat, a várólistákat, az erőforrások (pl. ágyak, személyzet) kihasználtságát – ez a monitorozó szerep. Ugyanakkor információmegosztóként kommunikálni kell az orvosi és ápolói csapattal, továbbítani az új protokollokat, szabályozásokat. A döntéshozói szerepek közül kiemelten fontos az erőforrás-elosztás (pl. költségvetés felosztása osztályok között) és a zavarelhárítás (pl. egy járványhelyzet operatív kezelése). Például egy klinika vezetője dönt a különböző osztályok közti munkaerő-átcsoportosításról egy influenza-szezon idején (erőforrás-elosztó), miközben szóvivőként is helytáll a sajtónak nyilatkozva a helyzetről. Az egészségügyben tehát a precíz információkezelés és a felelős döntéshozatal szó szerint életbevágó jelentőségű.
• Gyártóipar: A termelővállalatok menedzsmentje esetében a döntéshozói szerepek dominálnak. Egy gyárigazgató vagy üzemvezető számára kulcs a vállalkozói szerep – folyamatosan keresi a hatékonyságjavítás, innováció lehetőségeit a gyártásban (pl. új technológia bevezetése, termékfejlesztés). Emellett a tárgyaló szerep is hangsúlyos: egyeztet a beszállítókkal az alapanyagok áráról, a szállítási feltételekről, valamint adott esetben a szakszervezettel a munkafeltételekről. Az erőforrás-elosztó szerep keretében dönti el, hogy melyik üzemrészleg kapjon több kapacitást vagy befektetést. Példa: egy autóipari üzem igazgatója vállalkozóként kezdeményezi egy új robotikai rendszer bevezetését a gyártósoron, tárgyalóként hónapokon át alkudozik a beszállítóval a legjobb árért, és erőforrás-elosztóként dönt arról, hogy a következő negyedévben mely termékcsalád gyártására csoportosítanak át több munkaórát. Ezekkel a szerepekkel biztosítja, hogy a gyártás költséghatékony, innovatív és zavartalan legyen.

Természetesen minden iparágban szükség van mind a tíz szerep valamilyen mértékű gyakorlására – egy pénzügyi igazgatónak is kell néha képviselőként prezentálnia a cég eredményeit, ahogy egy nonprofit szervezet vezetőjének is kell monitoroznia a programjai hatását. Ugyanakkor az iparági sajátosságok meghatározzák, hogy a szerepek közül melyek élveznek elsőbbséget. A fenti példák azt szemléltetik, hogy míg a kiskereskedelemben a kapcsolatok és a frontvonalbeli jelenlét a kritikus, addig az egészségügyben az információk uralása és felelős döntések, a gyártóiparban pedig az innováció és az erőforrás-gazdálkodás. A jó vezetők felismerik, mely szerepekben kell kiemelkedőt nyújtaniuk saját szektorukban, ugyanakkor képesek a többi szerepben is megfelelni az alapelvárásoknak.

Mintzberg szerepei és más vezetéselméletek

Mintzberg vezetői szerepelmélete elsősorban a vezetői munka leíró (deskriptív) modellje, amely azt mutatja be, mit tesznek a vezetők. Érdemes összevetni ezt a megközelítést néhány más, jól ismert vezetéselmélettel, amelyek inkább előíró (normatív) jellegűek, azaz azt hangsúlyozzák, hogyan kellene a vezetőnek viselkednie bizonyos helyzetekben. Az alábbiakban röviden áttekintjük, hogyan illeszkedik vagy különbözik Mintzberg modellje három ismert elmélettől:

• Fiedler kontingenciamodellje: Fiedler kontingenciaelmélete szerint a vezető hatékonysága attól függ, mennyire illeszkedik a vezetési stílusa a szituációhoz. Fiedler úgy véli, hogy egy vezető alapvető stílusa (ami lehet inkább feladatorientált vagy inkább kapcsolatorientált) viszonylag állandó, és a hatékony vezetés kulcsa a megfelelő ember és a megfelelő helyzet párosítása. Ha a stílus nem illik a helyzethez, Fiedler szerint a körülményeken kell változtatni vagy a vezetőt lecserélni. Ez markánsan különbözik Mintzberg megközelítésétől: míg Mintzberg a vezető mindennapi szerepeit sorolja fel (függetlenül attól, melyiket milyen jól tölti be az illető), addig Fiedler modellje arra fókuszál, hogy adott környezetben egy bizonyos típusú vezető tud-e sikeres lenni. A kontingenciamodell tehát a vezetés kontextusfüggését hangsúlyozza, míg Mintzberg leíró modellje univerzálisabb jelleggel tekint a vezetői munkára – de nem mond véleményt arról, melyik stílus mikor hatásos.
• Hersey–Blanchard szituációs vezetéselmélete: Ez az elmélet azt vallja, hogy a **vezetőnek rugalmasan kell igazítania vezetési stílusát a beosztottak fejlettségi szintjéhez (érettségéhez)**. A modell négy vezetési stílust különböztet meg – irányító (direktív), meggyőző (coaching), részvételen alapuló (támogató) és delegáló –, és azt javasolja, hogy a vezető fel kell mérje, mennyire képes és hajlandó az adott feladat elvégzésére a munkatárs, majd ennek alapján válassza meg a megfelelő megközelítést. Például egy újonc munkatársnál eleinte irányító stílus lehet hatékony (szoros útmutatás), míg egy tapasztalt, önálló kollégánál a delegáló stílus működik (nagyobb autonómia adása). Mintzberg szerepelmélete ezzel szemben nem ad útmutatást a vezetői stílus módosítására – abban segít, hogy a vezető tisztában legyen a betöltendő szerepeivel, de nem mondja meg, mikor melyiket és hogyan alkalmazza. A szituációs vezetéselmélet inkább viselkedésbeli rugalmasságot követel meg a vezetőtől, míg Mintzberg modellje keretrendszert ad a feladatok típusaihoz. A kettő kiegészítheti egymást: egy jó vezető ismeri a tíz szerepet, de azon belül a megfelelő stílust alkalmazza a helyzettől függően.
• Vroom–Yetton döntésfa modellje: Victor Vroom és Philip Yetton döntés-hozatali modellje arra ad választ, hogy egy vezetőnek mennyire kell bevonnia a beosztottakat a döntéshozatalba különböző szituációkban. A modell egy döntési fát kínál, amely kérdések mentén vezeti a vezetőt a megfelelő döntéshozatali módszer felé. Öt eltérő döntési stílust definiál: kétféle autokratikus (A1, A2), kétféle konzultatív (C1, C2) és csoportos döntéshozatal (G). Lényege, hogy nincs univerzálisan legjobb vezetői döntéshozatali mód, hanem a helyzet jellemzőitől (döntés minőségének fontossága, rendelkezésre álló információ, a beosztottak elfogadásának szükségessége stb.) függően kell megválasztani, hogy a vezető egyedül döntsön, kikérje néhány kulcsember véleményét vagy teljes csapatbevonással határozzon. A Vroom–Yetton modell egy szűkebb területre fókuszál (a döntéshozatal folyamatára), szemben Mintzberg átfogó szereplistájával. Míg Mintzberg leírja, hogy a vezető döntéshozói szerepkörében többek közt tárgyal és erőforrásokat oszt be, addig a Vroom–Yetton elmélet abban segít, hogy hogyan hozza meg ezeket a döntéseket – egyedül vagy a csapattal közösen. Így a két modell jól megfér egymás mellett: Mintzberg megmutatja, hogy a vezetőnek döntéshozóként is kell működnie, a Vroom–Yetton pedig útmutatást nyújt arra, hogyan tegye ezt a döntés jellegétől függően.

Összességében elmondható, hogy míg Fiedler, valamint Hersey és Blanchard elméletei a vezetés szituatív aspektusaira világítanak rá (vagyis arra, hogy a különböző helyzetek más-más vezetői megközelítést igényelnek), addig Mintzberg modellje a vezetői munka funkcionális sokrétűségét hangsúlyozza. A Vroom–Yetton modell pedig egy specifikus vezetői döntési problémára kínál keretet. Mintzberg tíz szerepe bármely vezetési szituációban releváns lehet, de nem veszi figyelembe expliciten a helyzeti változókat – ezt a hiányt éppen a kontingencia- és szituációs modellek töltik ki. A mai vezetőknek érdemes integráltan tekinteni ezekre az elméletekre: a Mintzberg-féle szerepek tudatosításával átlátják, milyen feladataik vannak, míg a kontingenciaelméletek segítségével megtalálják a megfelelő vezetési stílust és döntéshozatali módot az adott környezetben.

Összegzés

Henry Mintzberg vezetői szerepelmélete időtálló keretet ad a menedzserek mindennapi tevékenységeinek megértéséhez. Az interperszonális, információs és döntéshozói szerepek részletes bemutatása rávilágít arra, hogy a vezetői munka mennyire összetett és sokrétű – a jó vezető egyszerre diplomata, kommunikátor, döntnök és újító. A modern kori kihívások fényében a modell továbbra is releváns: bár egyes szerepek hangsúlya eltolódhat (például válság idején felértékelődik a zavarelhárító és információmegosztó szerep), a vezetőknek alapvetően ma is ezen szerepek kombinációját kell jól játszaniuk. A modell kritikái rámutatnak, hogy nincsen egyetlen mindenre jó recept – a vezetői munka sikeréhez a szerepek gyakorlása mellett figyelembe kell venni a szervezeti kontextust, a beosztottak igényeit és a helyzet sajátosságait is.

Végső soron Mintzberg vezetői szerepelmélete segít abban, hogy egy vezető tudatosabban tekintsen saját szerepeire. Ha ismeri, hogy mikor van szükség képviselőként kiállnia, mikor vezetőként motiválnia, kapcsolattartóként hálózatot építenie, monitorozóként adatokat gyűjtenie, megosztóként kommunikálnia, szóvivőként nyilatkoznia, vállalkozóként újítani, problémamegoldóként krízist kezelnie, erőforrás-elosztóként döntést hoznia vagy tárgyalóként egyezséget kötnie – és ezeket a szerepeket össze tudja hangolni –, akkor nagyobb eséllyel vezeti sikerre a szervezetét. A jövő vezetőinek a kihívások komplexitása miatt minden eddiginél fontosabb lesz ez a szeregtudatosság, párosítva azzal a képességgel, hogy a különféle vezetéselméletek tanulságait is integrálják a gyakorlatba. Mintzberg kerete egyfajta térképként szolgál a vezetői munka dzsungelében; az, hogy ezen a térképen merre haladunk és milyen módon, már a helyzettől és a vezető egyéni felkészültségétől függ. Egy biztos: a sikeres vezetés kulcsa a sokoldalúság és az alkalmazkodóképesség – ebben pedig Mintzberg szerepelmélete kiváló alapot nyújt a vezetőknek a 21. században is.