Kurt Lewin munkássága – A mezőelmélet és a változás pszichológiája

1910 környékén, amikor még a pszichológia viszonylag fiatal tudománynak számított, a tudományág több szálra kezdett bomlani. A behaviorizmus például a megfigyelhető viselkedés leírására koncentrált, míg a pszichoanalízis az egyéni lelki folyamatok mélyrétegeivel foglalkozott. Lewin (1890–1947) ebbe a tudományos pezsgésbe érkezett meg. Németországban született, majd felnőttkora egy részében az Egyesült Államokban élt és dolgozott. Pályájának első szakaszában még nem a csoportokon volt a fő fókusza, hanem inkább a motiváció és a percepció hátterét kutatta, de a húszas évek második felében egyre inkább a társas dinamika kezdte érdekelni. Úgy gondolta, hogy az emberi viselkedést nem lehet megfelelően megérteni, ha csak az egyént figyeled, hanem azt is tudnod kell, milyen hatások érik a közeg részéről, amelyben az egyén mozog.

A mezőelmélet

Amit Lewin megalapozott, azt gyakran nevezik mezőelméletnek vagy mezőelvnek (Field Theory). Ebben a koncepcióban úgy tekintett a társas térre, mint egy mezőre, amelyben különböző erők hatnak egymásra, és ez a dinamikus kölcsönhatás határozza meg az egyének viselkedését (Lewin, 1942). Ha arra vagy kíváncsi, miért van az, hogy egy ember valahol passzív vagy konfliktuskerülő, máshol viszont határozottan érvényesíti az akaratát, akkor Lewin elmélete segít, mert nem lineárisan, hanem rendszerben vizsgálja a viselkedés okait. Szerinte nem elég egy-egy tényezőt előhúzni, például a személyiségvonásokat, hanem a folyamatokat kell felderítened – azt, hogy milyen erők hatnak párhuzamosan, és ezek milyen irányban tolják vagy éppen gátolják a cselekvést.

Amikor például azt tapasztalod, hogy egy vállalatnál valaki látványosan nem teljesít vagy nehezen együttműködő, könnyen gondolhatnád, hogy ő eleve ilyen személyiség. Lewin perspektívájából viszont érdemes megnézned, milyen erők jelennek meg a munkatársak, a vezetők és a szervezeti szabályok szintjén. Lehet, hogy valójában a szervezeti kultúra tartja fenn azt az állapotot, amelyben a passzív magatartás a legbiztonságosabb stratégia. Lehet, hogy a vezető kommunikációja vagy az értékelési rendszer okoz folyamatos bizonytalanságot. Egyik tényező sem önmagában a „hibás”, hanem a mező, a teljes környezet alakítja ki azt, amit látunk (Lewin, 1951). Szerintem ez a gondolkodásmód különösen most, a 21. században is rendkívül aktuális, mert a vállalati és társadalmi folyamatok annyira összetettek, hogy csak ritkán ad megoldást az, ha egyedül az egyén felelősségét emlegetjük.

Lewin kutatói pályája

Lewin kutatói pályája során több konkrét vizsgálatot is folytatott. Az egyik legismertebb a vezetési stílusokkal kapcsolatos vizsgálat, amit legismertebb publikációjában Lewin, Lippitt és White (1939) kísérleteiben mutattak be. Három vezetési stílust különböztettek meg: autokratikus, demokratikus és laissez-faire. A kis csoportokon végzett kísérletek során megfigyelték, hogy a vezető viselkedése mennyire befolyásolja a csoporttagok kreativitását, teljesítményét, illetve a csoporton belüli feszültségeket. A kísérleti helyzetekben azt látták, hogy az autokratikus vezetés bár rövid távon tud fegyelmet tartani, hosszabb távon aláássa a motivációt és sokkal több agressziót szül. A demokratikus vezetésnél a tagok részvétele, együttműködése jóval magasabb volt, a laissez-faire modellnél viszont lecsökkent a csoport teljesítménye és a tagok inkább szétestek kisebb klikkekre. Ezek az eredmények megalapozták azt a rengeteg további kutatást, amely a vezetés és a csoportteljesítmény kapcsolatát vizsgálja. Ha arra gondolsz, miért számít ma is ennyire fontosnak a vezetői stílus a szervezeti viselkedésben, akkor nagy részt épp Lewinék úttörő kísérleteiből indult ki a szakma.

Ami különösen forradalmi volt Lewin nézeteiben, az az, hogy már ekkoriban javasolta a gyakorlati beavatkozást és a folyamatos visszacsatolást, amiből később kialakult az akciókutatás (Action Research) módszertana (Lewin, 1946). Arra buzdította a kutatókat, hogy ne csak passzívan figyeljék a jelenségeket, hanem cselekvő módon, a közösségek bevonásával próbálják formálni a társas valóságot, és közben folyamatosan mérjék a hatásokat. Ez a szemlélet például a mai szervezetfejlesztés egyik lényegi sarokköve is. Meggyőződésem, hogy ez a megközelítés emberközpontú és pragmatikus, mert a valódi problémák megoldására fókuszál, nem csupán leíró jelleggel dolgozik. Ha egy vállalatban valamit módosítasz, mondjuk a teljesítményértékelésen vagy az értekezletek felépítésén, akkor Lewin módszertani gondolatai alapján érdemes rögtön vizsgálni is a változás hatásait, megnézni, mi működik, és mi nem. Ez a folyamatos ciklikus tanulás biztosítja, hogy ne egy egyszeri próbálkozás legyen, hanem egy folytonosan finomodó folyamat.

Az 1940-es években kezdett intenzíven foglalkozni a csoportdinamika kérdéseivel, és itt jönnek képbe azok a fogalmak, amelyeket ma talán te is használsz, amikor csapatépítő tréninget szervezel, vagy amikor a munkahelyi konfliktusokat szeretnéd rendezni. A csoportot nem csupán egyének halmazának tekintette, hanem egységként értelmezte. Úgy vélte, hogy a csoport viselkedését magyarázni akaró elemzéseknek a csoportot mint egészet kell szemügyre venniük (Lewin, 1943). Ez a szemlélet erőteljesen hatott a későbbi T-csoport (training group) módszerekre, ahol a csoport tagjai önismereti és interperszonális készségeket sajátítanak el egy biztonságos, reflektív környezetben. Ma sok tréner és szervezetfejlesztő dolgozik T-csoportos vagy ahhoz hasonló felépítésű módszerrel, és ezek a technikák olyan alapvető humánkészségeket fejlesztenek, mint az empátia, a visszajelzés vagy a hatékony kommunikáció.

Szerintem az sem véletlen, hogy Lewin a változás témájában is ikonikus figurává vált. A legismertebb hivatkozás, amit szinte bármely szervezetfejlesztésről szóló könyvben megtalálsz, a változási modellje. Ebben a változás folyamatát három fázisra bontotta: kiolvasztás (unfreezing), megváltoztatás (changing) és visszafagyasztás (refreezing) (Lewin, 1951). Ezzel rávilágított arra, hogy a beállt szokásokat nem lehet egyik pillanatról a másikra megváltoztatni, először meg kell ingatni a régi struktúrákba vetett hitet, és fel kell készíteni az embereket a váltásra. Utána következik csak maga a változtatás, majd amikor már kialakult valami új, azt stabilizálni kell, hogy ne zuhanjon vissza minden a régi állapotba. Jómagam a munkám során számtalanszor látom, hogy a legnagyobb kudarcok szinte mindig abból adódnak, hogy az első vagy a harmadik fázist elkapkodjuk. Ha nincs elegendő figyelem a kiolvasztás szakaszában a belső kommunikációra és az elköteleződésre, óriási ellenállással találkozol. Ha a visszafagyasztás szakaszát hagyod figyelmen kívül, akkor hiába hoztál létre látszólag új módszereket, idővel minden visszacsúszik a régi kerékvágásba.

Lewin nagyon sok cikket és tanulmányt írt, amelyek közül néhány ugyan meglehetősen rövid terjedelmű, mégis messze ható következményeket hozott. A field theory, a group dynamics és az action research kifejezések ma is idézett kulcsfogalmak (például Lewin, 1939; Lewin, 1942; Lewin, 1943; Lewin, 1946; Lewin, 1951), és rengeteg modern kutató továbbvitte vagy továbbfejlesztette ezeket a gondolatokat. A csoportos problémamegoldás, a vezetői típusok megkülönböztetése, a tanulás körkörös modelljei, de még a hétköznapi tréningek módszertani alapjai is visszanyúlnak valahol Lewinhez. Még azt is mondanám, hogy manapság, amikor a hálózatok és a virtuális csapatok korát éljük, a mezőelmélet logikája még inkább rámutat, hogy a viselkedést sosem lehet csak egyéni tényezőkből levezetni. Minden áthatja a társas kontextus: a digitális kommunikációs felületek, a céges szabályrendszerek, a szervezeti bizalom szintje, a közösség rejtett normái. Ezek a látható és láthatatlan erők együtt alkotnak egy olyan közeget, amely szabályozza a csoportfolyamatokat. Lewin szerint pedig, ha változást akarsz elérni, előbb ezzel a közeggel kell kezdened valamit.

Ami engem mindig lenyűgöz, hogy bár Lewin élete viszonylag korán véget ért (1947-ben hunyt el, 57 évesen), mégis mennyire mély nyomot hagyott a tudományos és gyakorlati világban. Ha megnézed a nagy szervezetfejlesztő guruk vagy szociálpszichológusok hivatkozásait, szinte biztos, hogy valamilyen formában Lewin munkáit is beemelik a saját modelljeikbe. Ez nemcsak amiatt van, mert történetileg megalapozta a szociálpszichológiát, hanem mert gondolkodásmódja olyan szemléletet közvetít, ami ma is releváns. A mezőelv, az akciókutatás és a csoportdinamika olyan fogódzók, amelyek segítenek eligazodni a modern szervezetek világában, ahol a változás állandósult, és az együttműködés sokszor nagyobb kihívás, mint valaha.

Kutatási eredményeire rengeteg modern szerző épít. A vezetéspszichológiában például Bass és Bass (2008) elismerően írnak Lewin és munkatársai kísérleteiről, és megemlítik, hogy az általuk leírt vezetői típusok később a transzformatív és transzakcionális vezetés vizsgálatainál is alapként szolgáltak. A csoportdinamikában Argyris (1999) a kettős hurkú tanulás kapcsán úgy nyilatkozik, hogy Lewin mezőelméleti nézőpontja fontos előfutára volt a rendszerelvű és reflektív szervezetfejlesztő gyakorlatoknak. Schein (2010) a szervezeti kultúra témáján keresztül szintén sokat köszön Lewinnek, mert szerinte a kultúra is egy olyan pszichológiai mező, amely folyamatos hatással van az egyénekre, és ezért a kultúraváltásoknál is hasonló erőket kell figyelembe venni, mint amit Lewin eredetileg leírt. Mindez mutatja, hogy egy igazán integratív tudósként nem elzárkózott a laboratórium falai közé, hanem gyakorlati kérdéseket is felvetett: hogyan lehetne a társadalmi problémákra, a rasszizmusra, a munkahelyi konfliktusokra vagy a gazdasági nehézségekre tényleges választ adni, és hogyan lehetne erre tudományos módszerrel reagálni.

Néha úgy érzem, Lewin gondolatai a mai magyar vállalkozói közegben is óriási segítséget jelentenének, főleg, ha valaki komolyan törekszik a csapatkohézió erősítésére vagy a munkatársi elkötelezettség növelésére. Sokszor előfordul, hogy a vezetők hirtelen akarnak sok mindent megváltoztatni, de nem számolnak a csoport összetett folyamataival. Pedig ha tudnák, hogy akár a legátgondoltabb stratégia is meghiúsulhat, ha nem szentelsz elég időt a régi rutinok „kiolvasztására”, valószínűleg kevesebb kudarcba fulladt projektet látnánk. Számomra Lewin legnagyobb erénye az, hogy nemcsak a szervezetfejlesztésről beszélt, hanem arról is, hogy a változáshoz merned kell megkérdőjelezni a status quo-t. Ehhez pedig olyan tereket kell létrehozni, ahol őszinte kommunikáció zajlik, ahol a csoporttagok valóban részt vehetnek a folyamatban.

Ha össze akarod foglalni magadban, mi is volt Kurt Lewin munkásságának a lényege, én úgy fogalmaznám meg, hogy a csoportok és az egyének közötti kapcsolódást, kölcsönhatást rendszerként fogta fel, és ebben a rendszerben a változást csak akkor lehet sikerre vinni, ha megérted, miképp működnek az egyes erők. Németországban született, emigrált Amerikába, és kutatásainak a második világháború idején is nagy társadalmi relevanciája volt, például az előítélet-csökkentés vagy a közösségi kezdeményezések témájában (Marrow, 1969). Az egész hozzáállásában ott van egyfajta pragmatizmus és társadalmi felelősségérzet: ne csak elemezd a csoportok viselkedését, hanem próbálj is javítani rajtuk. Tágabb értelemben ez az attitűd ágyazta meg azt, amit most szervezetfejlesztésnek hívunk: egy olyan multidiszciplináris területet, ahol a pszichológia, a szociológia, a menedzsment és a közgazdaságtan találkozik, és megpróbál gyakorlati, működő megoldásokat adni a csoportos problémákra.

Én ezért tartom Lewint hihetetlenül inspirálónak. Ahhoz képest, hogy mennyi idő telt el a munkáinak a publikálása óta, alig találsz olyan fejleményt a modern vezetéselméletben vagy szervezeti tanulásban, ami ne hivatkozna vissza rá közvetve vagy közvetlenül. Sokszor talán nem is mondják ki, hogy ez Lewin gondolata, de ha jobban megnézed, a háromfázisú változásmodell, a csoportdinamika, a mezőelmélet és az akciókutatás számos újabb koncepció alapját adják. Biztos vagyok benne, hogy ha a gyakorlati vállalkozók, vezetők és HR-szakemberek jobban tisztában lennének azzal, mennyi minden fakad ebből a szellemi örökségből, akkor tudatosabban alkalmaznák a módszereket, és ezzel még hatékonyabbá válhatnának a szervezetfejlesztési folyamataik. Például a belső ellenállás megelőzése már rögtön más megvilágításba kerül, ha nem azt kérdezed, ki a hibás, hanem azt, hogyan épül fel a mező, ami ezt az ellenállást felszítja.

Ha tehát arra törekszel, hogy a cégedben vagy intézményedben eredményesen és fenntarthatóan szervezz át folyamatokat, motiváld az embereket és fejleszd a vezetői gyakorlatokat, akkor Lewin munkássága jó kiindulópont. Nem ad minden kérdésre kész választ, de a szemléletmód, amit közvetít, szilárd alapot teremt: láthatóvá teszi, hogy a változás nem villanásszerű és nem kizárólag parancsra működik, hanem a csoport belső dinamikájának átalakítása révén lesz tartós. Azt is megmutatja, hogy a kutató vagy a tanácsadó nem maradhat kívülálló, hanem felelőssége van a folyamatban, hiszen az akciókutatás lényege, hogy a résztvevők maguk alakítják a saját valóságukat, és közben tanulnak egymástól, egymásról. Ezt a fajta szerepvállalást én személy szerint rendkívül előremutatónak látom, még mai szemmel is. Hiába haladt előre évtizedekkel a tudomány, ez az etikus, társadalmilag is érzékeny hozzáállás egyre inkább visszatér, például amikor a szervezeti diverzitásról vagy a fenntartható működésről beszélünk.

Kurt Lewin munkái és tézisei végeredményben azt üzenik, hogy ha komolyan akarunk változtatni a szervezeteken és rajtuk keresztül a világon, akkor először meg kell értenünk a helyzetet, amiben vagyunk, és aztán olyan módszereket kell találnunk, amelyek a környezet és az emberek kölcsönös interakcióját veszik figyelembe. Ez a kiindulópontja a mezőelméletnek, ami nemcsak egy elméleti keret, hanem egy gyakorlati útmutató is. Régi, de megkerülhetetlen üzenet: a jelenségeket soha ne elszigetelten szemléld, mindig lásd a mögöttes kapcsolatokat és erőket, amelyek mozgásban tartják a rendszert.

Hivatkozások

Argyris, C. (1999). On Organizational Learning (2nd ed.). Blackwell.

Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications (4th ed.). Free Press.

Lewin, K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271–299.

Lewin, K. (1942). Field theory and learning. In D. Cartwright (Ed.), Field Theory in Social Science (pp. 60–86). Harper & Row.

Lewin, K. (1943). Defining the “field at a given time.” Psychological Review, 50(3), 292–310.

Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of Social Issues, 2(4), 34–46.

Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. Harper & Row.

Marrow, A. J. (1969). The Practical Theorist: The Life and Work of Kurt Lewin. Teachers College Press.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.